Сет Годин: "Откройте дверь"

от 24 января 2011 г.

Три способа помочь людям сделать свое дело.

Друг прислал мне новую книгу о баскетбольном тренере Доне Мейере. Дон, очевидно, был одним из самых успешных тренеров университетских команд за всю историю баскетбола. Это довольно грустная книга – из-за трагического несчастного случая, происшедшего с Доном, но также и потому, что это яркий рассказ об ошибочной методике управления. 

Мейер был уверен, что может стать для игроков компасом и надсмотрщиком. Его план был таков: кричать громче, давить сильнее и постоянно гонять своих игроков, добиваясь совершенства за счет запугивания. Он надеялся, что со временем люди начнут подгонять сами себя, встроят голос Дона в свои головы, – но на деле такая надежда зачастую оказывается неоправданной. На людей можно давить, но как только вы остановитесь, остановятся и они. Если вы прививаете людям привычку – добиваться чего-то, чтобы не попасть под раздачу, – то как только «раздача» прекращается, заканчиваются и достижения. 

Так можно выиграть отдельные матчи, но подобная методика не дает масштабирования и не дает продолжительного эффекта. Когда Дон выходил из комнаты (или игроки заканчивали университет), победы прекращались. 

Второй способ управлять людьми – создавать конкуренцию. Поставьте людей друг против друга, и многие из них отреагируют. Опубликуйте все оценки экзамена – с именами, – и вы увидите, как в следующий раз люди попытаются обойти друг друга. Пообещайте группе из шести менеджеров, что один из них получит повышение через шесть месяцев, – и увидите, как вырастет их энергия. Вы хотите поднять ставки для игроков малой лиги? Сообщите им, что плей-офф – через две недели, и они в одной игре от реального соревнования. 

Опять же, тут речь о человеческой природе, и это может сработать на короткой дистанции. Проблема, конечно же, в том, что в каждом соревновании большинство участников проигрывают. Некоторые используют этот проигрыш, чтобы больше стараться в следующий раз, но другие просто сдаются. Что еще хуже – трудно создать среду для сотрудничества, побуждающую креативность, когда все вокруг знают, что кто-то тут собрался их победить. 

И первый образ (громила с золотым сердцем), и второй (создание ограниченного числа наград) основаны на фабричной модели – модели дефицита. Это моя фабрика, мой баскетбол, моя галерея, и я буду манипулировать всем, чем понадобится, чтобы достичь нужного результата. И если место есть только для одного победителя, то, в принципе, подобный подход имеет смысл. 

Третий метод – тот, который предпочитаю я, – это открыть дверь. Дайте людям платформу, а не потолок. Определите ожидания – не для того, чтобы манипулировать, а для того, чтобы стимулировать. А потом уйдите с дороги, помогайте, когда вас об этом попросят, но не кричите с заднего сиденья. 

Когда люди учатся ценить достижения, они подсаживаются на это. Посмотрите на все невероятные достижения, которых добиваются бывшие сотрудники некоторых организаций, переходя на другую работу. Когда взрослые (и дети) видят силу саморуководства и осознают выгоды взаимной поддержки, они стремятся к этому снова и снова. 

Если мы говорим о «нефабричном» образе мышления – когда возможность использовать платформу есть у множества людей (я отношу сюда и интернет, и большинство разновидностей искусства), – всегда появляются целеустремленные люди, готовые воспользоваться этим. Нет, конечно, большинство людей не могут управлять собой настолько хорошо, чтобы преуспеть именно так, как вы хотите от них, – и уж тем более не сразу. Но те, которые могут (или те, кто могут научиться этому), способны добиваться потрясающих результатов, гораздо лучших, чем если бы мы их запугивали. Они превращаются в незаменимых специалистов и начинают решать проблемы, которые вы даже у себя не замечали. Возникает новое поколение лидеров... 

И так продолжается всю жизнь.

Сцылко: http://slon.ru/blogs/sgodin/post/524581/

Кстати о "фабричном методе обучения в образовании" я недавно делал интересную публикацию выступления Кена Робинсона "Смена парадигмы образования". Могу лишь отметить, что "нефабричный образ мышления" несет в себе один недостаток. Когда мы начинаем ценить достижения и относится к ним эмоционально позитивно, то потом стараемся заниматься только тем, что "нам нравится". Реальность же в том, что в большинстве случаев мы должны делать малоприятные вещи на постоянной основе (т.н. функциональные обязанности). Умение ограничивать свои пожелания и не делать из работы "шведского стола" - сложное, но необходимое качество для менеджера.

Нужно уметь получать удовольствие от всего, а не только от достижений и конечно "третий метод" лучше, чем орать на подчиненных или устраивать между ними корпоративные забеги.