 |
| Алексей Бояршинов |
Некоторое время назад, когда моя текущая компания только начинала свою коммерческую деятельность, я был рад любому клиенту. Клиент = тот кто готов нам заплатить. Есть деньги – "ура, работаем!"
Мы брались за любую работу, даже если она была не совсем "по профилю", и не интересной. Шли даже не то чтобы "на встречу", а скорее "на поводу" у любого клиентского запроса. Боролись до победного конца с каждой задачей. А уж "большие бюджеты" (в кавычках, так как с текущего нашего положения – тогдашние большие бюджеты, это слезы, а не бюджеты), действовали магически.
Уже теперь, анализируя ту ситуацию с позиции "где же была прибыль", я понимаю что проекты с большими бюджетами были самыми нерентабельными, так как мы, со своей стороны, не имели инструментов нормального управления проектом, ну а клиент, видя такую ситуацию, зачастую непроизвольно "садился нам на шею", и выжимал за заранее согласованный бюджет даже то, о чем речи не шло ни в ходе переговоров о продаже, ни в ходе обследования.
На сегодняшний день, мы щепетильно относимся к тому, с кем мы работаем. Нам не нужны "неудачные проекты" в нашем портфеле, а ведь зачастую именно сам клиент "убивает" свой проект. Так же, сегодня я уверен что любой проект, большой или малый, должен быть прибыльным, а значит, если клиент пытается получить больше, он должен и платить больше. Кроме того, сегодня я совершенно точно знаю, что "клиент не всегда прав". Есть такие замечательные клиенты, которые изводят наших сотрудников необоснованными претензиями, повышают голос, обвиняют, требуют и ругаются. И зачастую, в таких ситуациях необходимо занять сторону своего сотрудника, а не клиента.
Как вы уже поняли, я хотел поговорить о клиентах, которые, быть может, не очень нам нужны. Для простоты, назовем их "токсичными" - ведь они отравляют ваших сотрудников, убивают вашу прибыльность, портят настроение вам лично.
Сразу скажу, что в данной статье я предполагаю, что сама "наша" компания оказывает свои услуги качественно (в согласованные сроки, в согласованном объеме). Иначе, может быть вовсе не клиенты "токсичны", а сама компания поставщик?
Откуда же они берутся?
Вариант 1. "Не сработались"
Анализируя большинство случаев, когда судьба нас свела с таким клиентом, про которого можно сказать "с этими ребятами дешевле не работать", я пришел к одному простому выводу. Зачастую имеется несоответствие между клиентом и подрядчиком. То есть данный клиент – не "плохой" сам по себе, просто работа у нас организована настолько по разному, столь разный менталитет и цели, состав коллектива, что совместная деятельность никак не получается.
Например, в моей отрасли (автоматизация бизнеса), есть огромное количество успешных компаний, которые работают с бюджетными организациями. Автоматизируют институты, ФГУПы, школы, больницы.
Мой же опыт в этой сфере оказался столь печален, что я понял, что я, и госсектор, несовместимы. По крайней мере пока – наш клиент, это бизнес. А работать с госкомпаниями, мы не умеем, не выстроены у нас соответствующие процессы, чтобы «где нужно продавить, где нужно подмаслить, где нужно бумажкой прикрыться". Не умеем!
Вариант 2. "Затаившие обиду"
Отдельный случай "токсичных клиентов", это клиенты, обиженные на ваших коллег. У них уже был негативный опыт работы с организацией, аналогичной вашей, и они приходят к вам в заведомо плохом расположении духа. Они ждут от вас неприятностей, и ведут себя соответствующе.
- Во-первых, у них уже есть проблемы.
- Во-вторых, они общаются в крайне негативном ключе.
- В-третьих, они постоянно третируют ваших сотрудников.
Можно попробовать переломить их мнение, и если у вас это получается, они становятся невероятно лояльными и благодарными клиентами. Другой вопрос – стоит ли игра свеч, или лучше потратить свое время и силы на качественное обслуживание десяти обычных клиентов, чем на переубеждение одного "токсичного".
Вариант 3. Проблемные личности.
Бывает и так – компания клиент сама по себе, нормальная компания, с которой можно работать. Но ваше контактное лицо, скажем так, специфическое. И выбора у вас нет (если вам нужно работать с главным бухгалтером, никуда не денетесь, он в компании один). И если стиль общения человека, который должен с вами сотрудничать заключается в позиции "мы деньги платим, а значит заткнитесь и слушайте", иногда проще отказаться от денег.
Вариант 4. Организация процесса.
Бывает и так, что и компания-клиент замечательная, задачи перед вами ставит интересные, с платежеспособностью все нормально. И люди в ней работают отличные. А работа не клеится, любая инициатива, любой проект, заходит в тупик.
Дело бывает в организации труда. Мы осуществляем проектную деятельность, и для любого проекта, затрагивающего более одного отдела, нужен руководитель проекта со стороны клиента. Сильный, имеющий влияние, заинтересованный в результате. Не назначенный "де юре", и работающий в проекте "де факто".
А если такого руководителя нет, некому вести корабль проекта через море внутрикорпоративных неурядиц. И мы, как внешние по отношению к клиенту люди, можем давать любые рекомендации, и пытаться организовать наш общий процесс, но если воли изнутри компании нет – то будет постоянный "разброд и шатание".
Как работать, и стоит ли?
В нашей практике были случаи, когда мы прекращали работу с клиентом, и после этого весь коллектив вздыхал с облегчением, настроение сразу повышалось, и люди работали с бОльшим удовольствием, понимая, что теперь звонка от "Клиента М" можно не ждать. Это, конечно, был "идеально негативный" случай –
- все задачи клиента всегда требовали больше времени, чем первоначально было согласовано,
- при крошечных бюджетах задачи были нетривиальны
- оплата каждой тысячи рублей сопровождалась комментариями вида "мы вам ТАКИЕ деньжищи платим, а вы?"
- "наш контакт" со стороны клиента менял свои решения каждый день, хамил и грубил любому сотруднику, которому не посчастливилось ответить на телефон
В данном случае, вопрос стоит не "как попробовать выстроить работу", а "почему мы так долго терпели".
Однако, чаще всего, всё не так плохо. По каким-то критериям, клиента можно назвать "токсичным", а по другим он великолепен.
Поскольку мы работаем для клиента, ошибки мы стараемся исправлять внутри себя (исповедуем подход "раз есть проблема, значит с НАШЕЙ системой работы что-то не так").
Если конкретно, пробуем предпринять такие шаги:
- В случае проблем с оплатами, переходим на исключительно авансовую схему работы;
- В случае проблем с управлением проектом со стороны клиента, сами находим достойную кандидатуру среди сотрудников клиента, и предлагаем дать этому человеку соответствующие полномочия (а далее поддерживаем и направляем его);
- Если клиент страдает «забывчивостью» - помним за него. Фиксируем письменно результаты всех коммуникаций (как встреч, так и телефонных переговоров), и отправляем протоколы на утверждение. Любые изменения технических заданий, требований и так далее, даже самые незначительные, фиксируем письменно и принимаем только под роспись;
- Были даже случаи, когда руководитель клиента не мог «давить» на сотрудников в силу дружеских отношений внутри коллектива (а это часто нужно в ходе внедрения, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки). Решение было найдено такое: нас представили как дорогих консультантов, нанятых акционерами, и имеющих право уволить кого угодно, а так же поощрить или наказать финансово по результатам проекта. А директор – вроде как ни при чем, все тот же «свой парень», это не он плохой, это мы плохие;
Как видите, с отдельными проявлениями проблем на клиентской стороне, можно и нужно бороться. Проблемы есть почти всегда, и это совершенно нормально (никто не идеален, и мы тоже не сахар), плохо, когда их совокупный вес становится слишком велик.
Как делать выводы из такой работы.
После завершения проекта, мы проводим встречу рабочей группы – всех, кто был занят в проекте. Называем мы ее "ретроспектива" (мы же АйТишники, любим странные словечки). Кто не любит странных слов – говорят что это "кружок качества". А сотрудники у нас прикалываются, и называет "квадрат количества" :)
Задача данной встречи – системный разбор ошибок проекта, неучтенных рисков, неверных решений. По каждому инциденту, нужно понять, есть ли возможность системно изменить работу так, чтобы больше такого не происходило.
В том числе, мы оцениваем такой субъективный (а иногда и объективный) параметр, как "стоило ли вообще браться за этот проект". И если общее мнение – "нет, не стоило", мы пытаемся проанализировать признаки, прямые или косвенные, по которым мы могли в самом начале, при первых встречах, в ходе продажи, понять что "что-то пойдет не так".
Эти признаки я собираю в единую карту такого вида (кликабельно):
Эта карта растет, развивается, пересматривается. Иногда мы перегруппировываем некоторые ветки, или убираем их вовсе (научившись успешно работать с клиентами, имеющими такие характеристики).
А главное, начиная новый проект, я не «для галочки», а вполне скрупулезно и вдумчиво, анализирую свою "карту граблей, на которые мы уже наступали", и сверяю наше начавшееся общение, переписку, субъективные ощущения от первых контактов с клиентом – не звучат ли тревожные звоночки?
Вовремя отказавшись от работы с "токсичным клиентом", вы не только убережете свою команду и себя от лишних нервов и затрат, скорее всего, вы сделаете этим лучше и клиенту. Он найдет "своего поставщика", для которого он будет вовсе не токсичным, а желанным и комфортным. Даже отказавшись от работ (вовремя), можно принести пользу.
Комментариев нет:
Отправить комментарий