 |
| Пол Грэм |
Классический стандарт в классификации комментариев - "Пирамида Грэма". Ее автор - Пол Грэм (Paul Graham), американский предприниматель ("Y Combinator"), эссеист, программист, известный сторонник и пропагандист использования языка программирования Lisp. В числе прочего, создал диалект лиспа, названный им Arc. Автор ряда книг по программированию.
Помимо пирамиды комментариев, описал в очерке "Побеждая посредственность", изобретенный им "Парадокс Блаба" ("Blub paradox"), объясняющий, почему программисты не желают изучать более эффективные инструменты программирования, чем те, которыми они уже владеют (в частности, объясняющий непопулярность Лиспа).
"Парадокс Блаба" состоит в том, что программист, знающий некоторый язык (для него Грэм и вводит условное наименование "Блаб"), как правило, хорошо понимает, чем Блаб лучше, чем любой менее мощный язык, поскольку в состоянии назвать механизмы, имеющиеся в Блабе и отсутствующие в менее мощных языках и понимает, как именно эти механизмы облегчают программирование. В то же время он не в состоянии заметить разницу между Блабом и более мощными языками, поскольку "думает на Блаб" — решение любой задачи автоматически представляет на Блабе, естественно, ограничиваясь теми средствами, которые в Блабе есть. Имеющиеся в более мощном языке дополнительные средства в его глазах ничего не стоят, так как он не умеет их применять и, естественно, не понимает, что они облегчат ему жизнь. И лишь когда программист по каким-то причинам изучит более мощный язык, он получит возможность смотреть на Блаб "сверху вниз" и видеть его ограниченность.
Журнал BusinessWeek включил Пола Грэма в список 25 наиболее влиятельных людей в сети ("The 25 Most Influential People on the Web") за 2008 год. В другой статье 2008 года он классифицировал комментарии по ценности для окружающего мира.
Прямые оскорбления ("Ты дурак")
Не имеют отношения к делу. Спорщик даже не пытается доказать, что Вы неправы - он просто бесится (троллит). Если среди коллег по работе нашелся такой задира, ситуацию разряжает руководитель: "No Name, в нашей компании не принято так общаться. Если у тебя есть замечания по сути вопроса, буду рад выслушать".
Переход на личности ("ты неправ, потому что ты...")
Оппонент опровергает идею, дискредитируя автора. Если это спланированный ход, то он ожидает, что вы начнете защищаться.
Вместо разговора по сути Вы начнете доказывать, что имеете право говорить. Вместо этого разоружайте оппонента: игнорируйте его манипуляцию и требуйте перехода к сути.
- "Я не буду слушать мнение человека, который ни разу не продавал по телефону".
- "А расскажешь по сути, в чем именно я неправ?".
Претензии к тону ("Как ты смеешь так говорить?")
Человек обиделся на то, как вы отозвались о важной для него теме. Это Ваша вина: зачем зря обижать человека? Наверняка Ваш тон тоже не относится к делу. Разберитесь с эмоциями оппонента и вернитесь к обсуждению.
- "Василий, извини. Я не хотел обидеть тебя и твой отдел. В конце концов, мы работаем над одним продуктом. Давай вернемся к тому, что мы обсуждали".
Препирательство ("Нет, все не так")
Теперь действительно появляется повод для спора. Оппонент приводит аргумент, который противоречит вашему. Но у него нет доказательств, поэтому он берет напором.
- "Василий, я тебе как специалист по маркетингу говорю: в прошлом году маркетинг работал отлично. Да, у нас были проблемы с подрядчиками, но по всем нашим кампаниям был отличный отклик".
- "Григорий, Вы вообще не старались в прошлом году. Я спрашивал на конференции, кто про нашу компанию слышал — никто не слышал. Вообще".
Доказательства сторон — на самом деле никакие не доказательства. Это беспочвенные заявления, замаскированные под аргументы. Скорее всего, ребята спорят о разных вещах. Как только в споре начали препираться, время продиагностировать ситуацию: а о том ли речь?
- "Ребята, качество работы отдела маркетинга у нас обсуждается на другом совещании".
Контраргумент ("Клиент сказал, что...")
Это уже хорошо: оппонент приводит противоположную позицию и пытается ее подкрепить. Почти конструктивный диалог. Осталось направить его в нужное русло:
- "Вот у нас в Фейсбуке постоянно жалуются на доставку курьером!"
- "Василий, а сколько комментариев за последний месяц?"
- "Десять"
- "За последний месяц у нас было 100 доставок. Значит, 10% клиентов недовольны. Мы можем вычислить, кто доставлял и отгружал товары, на которые были жалобы? Сделайте для этого отдельную задачу, результат проверки в пятницу".
Это как с ребенком: он только начинает капризничать, а вы его — раз! — и отвлекли интересным делом.
Опровержение ("Это не так, потому что...")
Отлично. Оппонент не только опровергает вас, но и приводит аргументы, относящиеся к делу. Важный момент: следить за тем, чтобы спорщики говорили об одном и том же.
("Вот факты, которые доказывают обратное")
Берегите сотрудников, которые не только аргументируют свои идеи, но и прикладывают усилия, чтобы разобраться в идеях других.
Часто это люди не только порядочные, но и неравнодушные к вам и вашему делу. Начинают с одной темы, а заканчивают совершенно другой, глобальной и не имеющей отношения к делу. Вся цепочка разговора — постоянное расширение охвата. Такие коммуникации лишь "пожирают время". Cледите, чтобы спор сам собой не выходил за пределы намеченной темы и не уходил в сторону. Если уходит — жестко возвращайте его в нужное русло.
- "Василий, у нас есть отдельная тема, в которой обсуждают работу отдела кадров. Я добавил тебя туда, чтобы ты мог предложить улучшения. А в этой задаче мы обсуждаем визитки".
- "Миша, то, что ты говоришь, разумно, но никак не помогает нам составить план для отдела маркетинга. Изложи свои предложения в отдельном сообщении и пришли мне до пятницы. Обсудим в пятницу, в понедельник презентуешь на совете директоров".
Защита и нападение. На работе плохо и то, и другое. Если кто-то ненароком обидел коллегу, последний может впасть в ступор и начать защищаться. И ладно, если просто защищаться - бывает, начинают нападать в ответ.
- "Доставка у нас работает кое-как, но мы ведь об этом не будем писать на сайте".
- "Ах у нас доставка работает кое-как? Кто бы говорил. Как будто отдел продаж..."
- "А что ты имеешь против отдела продаж? Мы, между прочим..."
- "Да как ты смеешь..."
И т.д.
А обсуждали содержание страницы "Доставка и оплата" на сайте магазина. Если такой конфликт завязался, его нужно сразу же разрешать:
- "Василий, ты явно недоволен работой службы доставки. Здорово, что тебе это небезразлично. Сейчас мы не можем это нормально обсудить, потому что обсуждаем другую тему. Предлагаю вот что: запиши, что именно тебе не нравится и как ты видишь улучшения. И приходи в гости, я познакомлю тебя с отделом. Вмести придумаем, как все улучшить".
Никогда не обсуждайте рабочие вопросы, если Вы разгневаны и обижены. Это не рекомендация и не совет - это железное правило: НЕ ОБСУЖДАЙТЕ НИЧЕГО, КОГДА ВЫ РАЗГНЕВАНЫ И ОБИЖЕНЫ
Рабочая дискуссия превратилась в эмоциональный конфликт. Остановить его часто может привлеченный "человек со стороны", который способен адекватно и быстро разрулить ситуацию, если два человека сцепились в перепалке.
Начальник отдела, директор компании, руководитель кадровой службы — кто угодно, у кого есть авторитет в глазах спорящих.
- "Ребята, меня разочаровывает предмет вашего спора. Вместо того, чтобы развивать свои отделы, вы доказываете друг другу, что другой дурак. Детский сад. Если есть мысли по теме вопроса — пишите до конца дня. Если нет — занимайтесь работой. У обоих рыльца в пушку".
Как избежать перепалки:
- Ставьте четкую задачу и описывайте, чего вы ожидаете от коллег (SMART). Не просите их порассуждать на свободную тему. Давайте жесткие рамки и не бойтесь их соблюдать
- Ставьте жесткие временные рамки: "Собираем предложения до завтра до 11 утра. В 11 утра составляю список предложений и отправляю директорам".
- Будьте добрыми и щедрыми. Благодарите тех, кто работает и участвует в обсуждении от души. Благодарность растапливает сердца.
- Перечитывайте Колризера.
- Подключайте к обсуждению только тех, чье мнение важно. Не зовите людей "до кучи".
Один из источников:
Комментариев нет:
Отправить комментарий