Ник Тэслер (Nick Tasler) автор книги Why Quitters Win: Decide to Be Excellent (September, 2013) и генеральный директор международной консалтинговой компании Decision Pulse.
Если сформулировать совсем просто, то стратегическое мышление сводится к выбору: одним возможностям вы уделите время, человеческие ресурсы и деньги, а другими пренебрежете.
Один из величайших стратегов, Наполеон Бонапарт, говаривал: "Чтобы сосредоточить в одном месте превосходящие силы, приходится экономить их в других местах". А если покойный французский император для вас не авторитет, то Майкл Портер выразился еще короче: "Суть стратегии — выбрать, чего не делать".
На высшем уровне это означает: продать одну компанию, чтобы купить другую. Чаще выбор сводится к тому, что часть инициатив сдвигается на заднюю конфорку, а все ресурсы направляются на ключевую задачу.
Звучит вроде бы просто. Но три распространенных мифа способствуют тому, что и поныне стратегическое мышление остается чем-то сложным и малодоступным для большинства компаний.
Миф 1: Цель — продуктивность
Говоря о продуктивности, мы интересуемся, когда, что и сколько будет cделано. Стратегия же направлена на то, чтобы были реализованы правильные вещи — причем правильно. И отсюда побочный эффект: стратегическое мышление вынуждает нас оставлять что-то несделанным, что вызывает негативные эмоции. Когда часть проектов не осуществляется или останавливается на полпути, мы вынуждены жертвовать чувством уверенности и контроля, которую дарит преследование намеченной цели. Приходится бороться с общечеловеческим психологическим феноменом: мы переживаем утрату, когда отказываемся от нравящейся нам затеи, тем более если успели вложить в нее много времени и денег. Кроме того, нужно сообщить команде, что ее любимая идея или целая область деятельности будет закрыта ради чего-то другого, что признано более ценным — а это тяжелейший удар по человеческим отношениям и чувству собственного достоинства всех членов коллектива.
Когда грозят такие неприятности, не лучше ли довольствоваться продуктивностью? И чем она, собственно говоря, не угодила?
Дело в том, что продуктивность живет вне пространства стратегии. Невозможно угнаться одновременно и за объемом производства, и за совершенством. А без стратегии продуктивность бессмысленна. Вспомним знаменитый афоризм Питера Друкера: "Самое бесполезное занятие — эффективно делать то, чего делать не нужно". Итак, следующий важный шаг — выяснить, что же нужно.
Миф 2: Определять, что важно — задача лидера
Ну-ка, простое упражнение: составьте список всех проектов и инициатив, над которыми ваша команда трудится в данный момент. Когда закончите, вычеркните все маловажное.
В 99% команд ни один элемент из списка не будет вычеркнут, ведь каждый ваш проект кому-то где-то зачем-то нужен. Всякая работа так или иначе "добавляет ценность". И сам спор о важном и неважном лишается смысла. Стратегия определяет, не что важно или маловажно, но на чем следует сосредоточиться. Лидер-стратег сознательно отказывается от части "важных" проектов, игнорирует какие-то "важные" инициативы.
Пока продуктивные команды трудятся сверхурочно, осуществляя один проект за другим по принципу живой очереди, стратегические команды решают, какие дела наиболее важны для заявленной стратегии компании, а все остальные проекты, сколь угодно важные, приостанавливают.
Миф 3. Стратегическое мышление — это всего лишь мышление
Стратегическое руководство не следует приравнивать к решению математических задач или проведению мозговых штурмов. Стратегическое мышление ведет к стратегическим действиям. Все эти анализы расходов и выгод, ошеломительные прогнозы, соблазнительные тренды, широкоформатные таблицы, при виде которых новоиспеченный обладатель MBA рыдает от радости — все они бессодержательны, если не последует решение и действие. Вопреки неопределенности, сложности, постоянному страху провала руководитель-стратег должен в конце концов сделать этот шаг и четко определить, чем команда будет заниматься, а чем НЕ будет.
И Наполеон снимает шляпу перед этой истиной: "Самое трудное и самое ценное — способность принимать решения". Именно этим умением обычно бывают наделены те, кого выдвигают на высшие руководящие должности.
Комментариев нет:
Отправить комментарий