Исследование: Работодатели в РФ решили экономить на обучении сотрудников

Статья из "Ведомостей" про то, что рынок корпоративного обучения резко сокращается.

Затраты бизнеса на обучение сотрудников в 2013 г. снизились — впервые после кризиса, подсчитали исследователи "Малакута". Надеждам на скорое восстановление бюджетов пока взяться неоткуда, отмечают эксперты.

Рынок корпоративного обучения и развития за прошедший 2013 год уменьшился на 11% до 47,6 млрд руб., подсчитали консультанты компании "Малакут HR-исследования и решения", экстраполировав результаты ежегодного исследования Core Learning Industry Index.

Увеличивать расходы на обучение персонала крупные российские работодатели начали еще в 2012 г. Превысить рекордные докризисные показатели так пока и не удалось. За прошлый год у большинства из участников исследования снизились как доля расходов на обучение в выручке (менее чем на 1 процентный пункт до 0,1%), так и их процент от фонда отплаты труда ( на 17 п. п. до 1,04%), уменьшились также средние затраты на обучение одного сотрудника — причем для всех категорий персонала. Средний показатель затрат в 2013 г. снизился на 8% до 11 200 руб.

Рост бюджета на обучение и развитие персонала на 2014 г. также не намечается, констатируют эксперты "Малакута". Лишь 25% респондентов заявили о намерении увеличить бюджет на обучение и развитие персонала, причем чаще всего речь идет о расходах на средний и линейный менеджмент. При этом компании из финансово-банковского сектора в массе своей заявляли, что ожидают снижения затрат.

Прогнозы пока тоже трудно назвать оптимистичными. Объем рынка может вырасти на 8-10%, но в основном за счет изменения валютного курса, а средняя стоимость обучения одного сотрудника в 2014 г., по прогнозам респондентов, снизится примерно еще на 13%, следует из результатов исследования.

Наметившийся в прошлом году рост затрат на обучение остановился. С начала 2014 г. затраты снижаются, хотя пока и незначительно, говорит Елена Павличенко, генеральный менеджер тренинговой компании Advance Group. 

Часть компаний начали испытывать трудности и, соответственно, сократили бюджеты на маркетинг и обучение. Еще часть выбрали политику выжидания: они наблюдают за тенденциями рынка и развитием событий, продолжает она. Эти компании не сокращают бюджеты, а передвигают запланированные проекты или замораживают часть из них. 

"А что касается финансово-банковского сектора, то, по моему 15-летнему опыту работы, они сразу сокращают бюджеты на обучение, поскольку в большей массе считают их затратами, а не инвестициями. Обучение в этом секторе нельзя назвать устоявшимся в отличие, например, от фармацевтических компаний, для которых обучение — это обязательная программа. Пока еще редко встречаются финансовые институты (хотя радует, что уже такие есть), которые имеют долгосрочные стратегии обучения", — говорит Павличенко.

Чего хотят от обучения

У ответственных за корпоративное обучение сотрудников крупных российских компаний появились новые задачи, связанные с оценкой персонала, управлением знаниями и преемственностью, перечисляют эксперты "Малакута". Но это не привело ни к увеличению штата, ни к увеличению бюджетов. Если в 2011 г. на одного сотрудника систем корпоративного развития приходилось 192 человека, то в 2012 г. — 285, а в 2013 г. — уже 400. А значит, нагрузка на типичного специалиста по обучению и развитию значительно возросла.

Зато снижается количество часов очного обучения на одного сотрудника для всех категорий персонала, кроме линейных менеджеров и руководителей высшего звена. Это обусловлено как снижением объемов обучения, так и ростом использования других форматов и методов работы. В 2013 г. самым распространенным методом корпоративного обучения, как и в два предыдущих года, было обучение на рабочем месте. И чаще всего при этом компании обходятся внутренними ресурсами — на них приходится 70% от общего объема тренинговых программ, а также уделяют все больше внимания дистанционным методам преподавания.

Объемы внешнего обучения сокращаются, а внутреннего — растут, соглашается руководитель корпоративного университета "Балтики" Наталья Восс. В 2009 г. в самой "Балтике" (входит в группу Carlsberg) была принята концепция так называемой Школы внутренних тренеров. Ее идея относительно проста: сотрудники, разобравшиеся в той или иной дисциплине, помогают обучить своих менее опытных коллег. Но затраты на обучение за счет этого удалось заметно сократить. "Сегодня мы продолжаем эту тенденцию не только за счет увеличения количества внутренних программ, но и за счет внедрения новой формы развития — каскадного обучения. Оно предполагает непосредственное участие руководителей в передаче знаний и навыков своим сотрудникам", — продолжает Восс.

Опыт школы стал очень востребован у коллег из Восточной Европы (на других предприятиях группы Carlsberg в Восточной Европе), радуется она.

Увеличился интерес к дистанционным каналам обучения, различным тренажерам, симуляторам, интерактивным форматам по типу фасилитаций и модераций, говорит Марина Горбачева, директор департамента корпоративного обучения Росбанка. При этом обучение в банке основано на внутренних практиках, а также технологиях группы Societe Generale, поэтому специалисты по обучению обращаются на внешний рынок в основном за узкоспециализированными профессиональными семинарами, продолжает она.

Большинство компаний в этом году планируют оптимизировать расходы на обучение и развитие персонала за счет отхода от "массовых методов работы с сотрудниками" и фокуса на ключевых представителях коллектива, выбора эффективных методов и инструментов развития, увеличения доли дистанционного обучения и фокуса на внутренних ресурсах, в том числе за счет привлечения к этой работе сотрудников компании, не являющихся профессионалами в области развития персонала.

К чему стремятся

Сами компании уверяют, что не ставят перед собой цель сократить расходы на развитие персонала, а лишь стремятся более эффективно расходовать выделенные средства. "Можно сказать, что компании не стали вкладывать меньше денег в обучение, они просто стали больше требовать за те же самые деньги. Это, конечно же, повлияло на нашу работу, но я оцениваю это влияние как позитивное", — говорит Павличенко.

Из-за стремления компаний сэкономить бюджеты и время сотрудников значительно выросла потребность в краткосрочных программах (4-8 часов), заметила она. Это очень часто вредит качеству обучения, особенно в тех случаях, когда необходимо развитие навыков или изучение новых технологий. Растет потребность в программах для руководителей, потому что среда становится более сложной и конкурентной и компании вынуждены управлять бизнесом более гибко, а управленцы должны быть способны работать максимально эффективно, говорит Павличенко: "Приходит осознание, что вложение в развитие руководителей дает максимальную отдачу. Кроме того, это следствие того, что все больше руководителей осознают, что развиваться в первую очередь должны они сами". В активно меняющейся обстановке востребованы краткосрочные курсы, которые позволяют минимально отрывать сотрудников от рабочих процессов, подтверждает Горбачева.

Увеличилась ориентация на тренинги навыков, требующихся для выполнения конкретной работы в компании, продолжает Павличенко. Одно из основных требований заказчиков в таких случаях — послетренинговая поддержка. Недостаточно просто провести тренинг, нужно обеспечить закрепление необходимых сотрудникам навыков, поясняет она. Руководители и HR-менеджеры осознали, что тренинг сам по себе не работает: если навык или технология не интегрируются в деятельность сотрудника, то навык "затухает", а технология забывается, говорит Павличенко.

Тренинг в стиле фан

При этом краткосрочные курсы могут предлагаться в самых разнообразных форматах — обучение в стиле фан, электронное и дистанционное обучение, бизнес-моделирование и игры, творческие программы развития эмоционального интеллекта, появился интерес к "духовным" программам: этика менеджера, баланс работы и личной жизни, менеджер в эпоху изменений. Но в то же время это подчас приводит к проведению сомнительных программ "личностного роста", что крайне тревожит, заключает Павличенко.

Можно обойтись без крайностей и просто сделать менее стандартным обучение прикладным функциям. В корпоративном университете Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) решили обучать экономистов с помощью мультфильмов и инструкций. При переходе компании на единую систему бюджетирования и планирования ей потребовалось за две недели обучить 350 экономистов из полутора десятков предприятий работать в единой централизованной системе данных, и ОАК разработала серию из 24 мультфильмов, которые в легкой форме объясняют сложные правила ведения управленческого учета.

"Большой группе сотрудников в сжатое время предстояло усвоить большой объем информации — множество форм, принципов и последовательностей выполнения операций. Времени нянчиться с каждым сотрудником физически не хватало. Обучающие мультфильмы вместе с классическими инструкциями по работе с системой помогают гораздо быстрее освоить и закрепить новые знания", — объясняет директор департамента методологии учета и отчетности ОАК Илья Липис. Сразу после обучения экономисты начали работать в новой системе, так что формат оказался очень эффективным, делает он вывод. Сейчас при обучении новых сотрудников опробованную методику охотно заимствуют и другие специалисты ОАК. На Комсомольском-на-Амуре заводе при выпуске самолетов SuperJet-100 с этого года некоторым операциям обучают с помощью роликов в формате 3D.

Кейсы и бизнес-симуляции вместо семинаров

За прошедший год суммарные затраты на обучение персонала в "Сибуре" остались прежними, но распределение затрат по видам обучения существенно изменилось, рассказал Антон Капитонов, руководитель направления "Корпоративное обучение и управление знаниями". Затраты на программы по развитию навыков персональной эффективности и лидерских качеств сократились, но выросли затраты на функциональное обучение. Это связано со смещением фокуса внимания компании на повышение операционной эффективности, подчеркивает Капитонов. К разработке программ обучения привлекли руководителей функций, которые стали полноценными заказчиками, а иногда и соавторами обучающих программ. В результате появилась целая линейка профессионального обучения для 26 групп специальностей "Сибура", подчеркивает он. 

Изменился подход к проведению лидерских программ: если раньше большинство их проводилось силами внешних провайдеров, то теперь эту работу взяли на себя внутренние тренеры. Часть программ перевели в дистанционный формат, что также позволило сократить затраты. В итоге количество лидерских программ увеличилось в 3 раза, а затраты на них сократились вдвое. Затраты на проведение стратегических (развивающих) сессий также удалось снизить, подчеркивает Капитонов. Обычно данный вид развивающих мероприятий проводится с участием топ-менеджмента и достаточно затратен. Оптимизировать затраты удалось за счет передачи функций модераторов и фасилитаторов в группах самим сотрудникам "Сибура".

Конечной целью обучения является решение конкретной задачи, а не повышение уровня знаний сотрудников, напоминает Капитонов. Но традиционные тренинги и семинары не всегда заканчиваются решением конкретных задач. Поэтому, по его словам, растет доля форматов, направленных на вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, анализ конкретных проблем и формирование конкретных планов действий. В "Сибуре" широко распространена практика проведения развивающих сессий, на которых прорабатываются способы выполнения производственного контракта дирекций, актуальные вопросы межфункционального взаимодействия, способы оптимизации системы продаж, управления цепями поставок и т. д.

В "Сибуре" считают, что обучение в группе может дать лишь 10% развивающего эффекта. Зато, например, обучение на опыте других дает 20% эффекта, а остальные 70% достигаются в ходе решения практических задач, рассказал Капитонов. Начиная с 2013 г. в "Сибуре" используются как готовые кейсы Гарвардской школы бизнеса, так и кейсы, специально разработанные внутри компании под конкретную задачу. Например, с помощью кейс-метода распространяется успешный опыт одного из предприятий холдинга по переходу на модель аутсорсинга энергообеспечения производства. Решая в течение учебного дня специально разработанный кейс, руководители предприятий могут лучше понять логику перехода на аутсорсинг. И наконец, с 2014 г. в "Сибуре" используют формат бизнес-симуляций. Например, через бизнес-симуляцию по методике оценки техногенных рисков уже прошло более 120 руководителей высшего звена компании в рамках рабочей сессии функции "Охрана труда, промышленная безопасность и экология".

Покупка готовых кейсов или бизнес-симуляций более простой и доступный путь, чем подготовка их на заказ под нужды компании, соглашается Капитонов. Но в силу специфичности деятельности как нефтехимической компании "Сибур" отдает предпочтение кастомизированным обучающим продуктам, при этом расходы на их создание удается оптимизировать за счет привлечения к работе внутренних экспертов. Другими словами, составляют кейсы и разрабатывают бизнес-симуляции сотрудники самого же "Сибура", подчеркивает Капитонов.

Кровопролития удастся избежать

Все это указывает на возможное сокращение закупок услуг внешних провайдеров корпоративного обучения. Роста закупок образовательных услуг внешних провайдеров в 2014 г. ждать точно не стоит, говорит руководитель управления группы "Малакут HR-исследования и решения" Наталья Гришакова. 

Большинство компаний не планируют увеличивать объем аутсорсинга внешних услуг по обучению и развитию персонала. Да и объемы обучения в компании хорошо если останутся на уровне 2013 г., подчеркивает она. "О борьбе за выживание речи пока не идет, это не ситуация кризиса 2008-2009 гг. Многие провайдеры, особенно крупные компании, чувствуют себя хорошо и уверены в завтрашнем дне", — говорит Гришакова. Но даже успешным провайдерам придется задуматься о повышении качества услуг и предложении новых, интересных заказчику продуктов. 

По данным бенчмаркинга Services Index’13 (Индекс взаимодействия с провайдерами), 67% респондентов считают, что соотношение "цена — качество" изменилось в 2013 г. не в пользу заказчиков услуг. 70% респондентов Services Index’13 отмечают в качестве основных характеристик идеального поставщика наличие собственных ресурсов для реализации проектов и гибкость во взаимоотношениях, подчеркивает она. Впрочем, внешние провайдеры образовательных услуг уже с 2009 г. конкурируют не только между собой, но и с профессионалами корпоративного обучения, работающими у их потенциальных и действующих заказчиков. Развитие этой конкуренции может привести к тому, что внешним провайдерам будут отдавать то, в чем внутренние профессионалы не сильны (отсутствие внутренней экспертизы) или не могут реализовать из-за нехватки людских или временных ресурсов. Также обучение топ-менеджмента будет доставаться, как правило, внешним провайдерам, заключает Гришакова.