 |
| Александр Фридман |
А инициаторы и ревнители требований и условий будут всячески стараться вовремя "дунуть в уши" и запугать ЛПР (лицо принимающее решение). Часто это проделывается весьма мастерски, с прецезионным выбором момента и настроения.
Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например – финансовые и юридические службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому Первому лицу важно уметь оценить адекватность "стремления к благости". Например: оказывается, что требование в общем верное и лучше бы его конечно соблюсти. Но: соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то оные оказываются весьма маловероятными.
Я считаю, что "кодекс профессионала" предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения. А Первое Лицо должно оценивать соблюдение этого кодекса, а в случае сомнений – направить мысли эксперта в нужном направлении, заставив его не просто вещать и пугать, а ещё и оценив критически реальную целесообразность соблюдения. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность Первого Лица брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же Первое Лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, то не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается себя обезопасить максимально, при отказе же от его предложений – получает прекрасный "щит" от любых упрёков. Мол, я же предупреждал…
В общем, действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально "прикрывает задницу" или, защищая компанию, одновременно делает невозможной её работу в реальном мире.
Недопустим, на мой взгляд, и отказ Первого Лица от участия в принятии решения. Например, я не раз встречал ситуацию, когда генеральный директор говорил директору по продажам: "Ну, если сможешь уговорить финансового директора – значит, будем действовать так, как ты предлагаешь". Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для "конфигурации поля власти", равно как и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия же уже формирования такой культуры достаточно понятны в смысле их негативного влияния на точность управления.
Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, отказ же руководителя от активного участия в решении при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.
Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить "функциональные" и "линейные" виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой "управляющей компании". Через некоторое время сотрудники "добывающих" подразделений оказываются буквально погребены валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь "взлетать" не поступает, а руководитель разводит руками и отвечает что-то вроде "А то ж…".
Комментариев нет:
Отправить комментарий