Неприятная ситуация, в которую попала Blackberry, в очередной раз напоминает нам о тех проблемах, с которыми может столкнуться любая компания.
Если продажи падают, грозит вынужденное слияние или полное прекращение деятельности компании, как управлять людьми, которые беспокоятся за свое будущее? Сможете ли вы поддержать мотивацию и эффективность вашей команды? Да, сможете.
Даже в сильный шторм есть способы сделать так, чтобы люди усердно работали, выполняли поставленные задачи и пережили бурю.
Что говорят эксперты
Может показаться, что в кризисной ситуации от менеджера требуется особый набор навыков и подходов к персоналу. Но погодите отбрасывать в сторону обычный Справочник менеджера. Ким Кэмерон (Kim Cameron), профессор Мичиганской школы бизнеса им. Стивена Росса, автор книги "Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance", изучил организации в стадии сокращения или ликвидации и увидел, что лучшие руководители не отказываются от традиционных надежных стратегий и активно используют их. "Достойно обращаться с сотрудниками, помочь им раскрыться, выявить потенциал каждого — это всегда удачная стратегия, независимо от обстоятельств", — говорит он.
Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson), профессор Гарвардской бизнес-школы, автор книги "Strategies for Learning from Failure", признает, что "сохранить энтузиазм, занять людей делом и поддержать в них желание работать, когда они понимают, что компания может закрыться", — очень нелегко. Но нелегко не значит невозможно. Вот шесть принципов, которые нужно включить, оказавшись за штурвалом тонущего корабля.
Ищите возможности переломить процесс.
 |
| Эми Галло (Amy Gallo) — редактор Harvard Business Review |
Порой ничего нельзя сделать. Уже назначен день, когда завод закроется. Или вашу скромную фирму поглотила большая компания. Но чаще проблеск надежды все же остается. "Небольшая отсрочка, когда еще можно что-то исправить", — утверждает Эдмондсон. Если такой шанс у вас есть, нацеливайте команду на две задачи: во-первых, просите советов у тех сотрудников, которые имеют дело непосредственно с клиентами. Ваш авангард подскажет, что нужно изменить в работе компании. Во-вторых, экспериментируйте с бизнес-моделями. Эдмондсон советует спрашивать: "Какие продукты и услуги мы могли бы предложить нашим клиентам?". Главное — увести компанию с того курса, что приведет к гибели.
Поставьте перед командой главную цель.
Чтобы отдавать все силы работе, людям нужна цель. "Найдите достойную цель, которая покажется сотрудникам важнее личной выгоды", — советует Кэмерон. Человеку в любой ситуации нужно верить в то, что его работа имеет смысл. И трудно верить, когда в качестве цели уже не фигурирует успех компании на рынке. Но всегда можно найти что-то важное для личного самоощущения людей: оставить о себе добрую память или доказать, что критика команды была несправедлива. Кэмерон присмотрелся к тому, как работал директор завода GM, обреченного в ближайшее время закрыться: он сумел вдохновить сотрудников, хотя те и понимали, как мало отведено им времени. Он просил подчиненных работать как можно лучше, чтобы топ-менеджмент пожалел о том, что решил закрыть предприятие!
Найдите адекватные стимулы.
Хорошую работу следует вознаграждать. Компания терпит крах, люди скоро окажутся без работы. Почему они должны просидеть последний и, по сути, бессмысленный квартал, зависая в социальных сетях и ничего не производя? "Лидер должен ответить каждому на вопрос "зачем что-то делать?" — утверждает Эдмондсон. Нужно объяснить людям, для чего нужно лезть из кожи вон в это и без того невеселое время. Может быть, они приобретут навыки, которые пригодятся на новой работе? Или компания, с которой происходит слияние, оставит лучших у себя? Не поспособствует ли этот опыт профессиональному росту? "Но если вы не сможете честно ответить на эти вопросы, то вам не повезло", — говорит Эдмондсон.
Соблюдайте индивидуальный подход.
Нельзя всех стимулировать одинаково. Даже перед закрытием фирмы люди хотят, чтобы в них видели личность. Ваше обращение и стимулы должны соответствовать потребностям разных членов команды. Постарайтесь уделить каждому особое внимание. Получив неприятное известие, приглашайте сотрудников к себе по одному для обсуждения надвигающегося кризиса. Кэмерон предлагает сказать им примерно следующее: "Мы хотим для наших сотрудников всего самого лучшего и постараемся обеспечить ваше будущее даже в том случае, если нам предстоит закрыться". Подумайте, что наиболее важно для каждого из них в отдельности и поговорите именно об этом. Некоторые люди не выносят неопределенности: пойдите им навстречу и помогите устроиться на другое место.
Честность и верность себе — всегда
И Кэмерон, и Эдмондсон решительно настаивают: в подобных обстоятельствах необходимо быть честными. "Всем, что вам стало известно, делитесь с сотрудниками, — говорит Эдмондсон. — Будьте предельно честны". Не нужно скрывать от людей истину и замалчивать происходящее. "Нельзя не обсуждать печальные события", — убеждена Эдмондсон. И говорить обо всем нужно предельно искренне. В острых ситуациях восприимчивость обостряется, люди сразу различают ложь и неискренность.
Не подавляйте эмоции
Из-за дурных новостей люди огорчаются, пугаются, сердятся. Не делайте вид, будто не замечаете этих переживаний — напротив, позвольте им их выплескивать. "Не нужно отмахиваться от эмоций — так вы просто загоните себя в тупик, и будет еще хуже. Эмоции, особенно негативные нужно выпускать на волю", — советует Эдмондсон. Скажите всем, что вы в любой момент готовы обсудить любые вопросы. Пусть сотрудники общаются также без вашего участия: без босса они смогут высказать то, о чем не решаются говорить при вас. "Я видел, что несчастье сближало людей, когда они обсуждали происходящее", — отмечает Кэмерон. Но не разыгрывайте из себя психолога. Если кому-то нужна помощь специалиста, порекомендуйте надежного консультанта по увольнениям и поиску работы.
Основные принципы
Что делать:
- Указать сотрудникам осмысленную цель.
- На все 100% делиться любой информацией.
- Предоставить команде возможность обсуждать ситуацию и без вашего участия.
Чего не стоит делать:
- Рассчитывать на усердие сотрудников, если вы не посулили им ничего, кроме выходного пособия. Ищите стимулы, такие как возможность профессионального роста.
- Обращаться со всеми одинаково: каждый ваш сотрудник — личность с особыми желаниями и потребностями.
- Притворяться, будто ничего плохого не случилось. Нужна искренность и свободное выражение чувств.
Случай № 1: забота о команде
Майкл Фили тринадцать лет проработал рекрутером в нью-йоркской компании, занимавшейся подбором персонала. Он руководил небольшим отделом временного найма и очень любил свою работу. "Компания была для меня на первом месте. Я был ей предан". Однако после кризиса 2008 года компания вынуждена была сокращать расценки и боролась за старых клиентов. Руководство решило также урезать и зарплаты, чтобы удержаться на плаву, и стало подыскивать компанию, которая согласилась бы приобрести ее.
В этот трудный период Майкл был абсолютно честен со своей командой и старался поддержать каждого. "Только искренность могла помочь нам пройти через это", — вспоминает он. Он делился с сотрудниками всей информацией и всячески их поддерживал. Он выслушивал их опасения, старался вернуть им уверенность в себе и в будущем. "Я хотел, чтобы они охотно и со смыслом выполняли повседневную работу", — поясняет он. Чтобы сохранить мотивацию, Майкл не скрывал от сотрудников свои переживания. "Мы все были в одной лодке, и моим людям нужно было видеть, что я разделяю все — и страхи, и переживания", — говорит Майкл.
Он считал своим долгом позаботиться о членах команды. "Я глубоко и искренне верил, что должен быть им полезен, должен знать, что они думают, что переживают и что хотели бы сделать в этой трудной ситуации", — рассказывает Майкл. И он говорил с сотрудниками о том, что, как ему казалось, помогало им сохранять интерес к работе: о том, что компания всегда предоставляла продукт, который пользовался спросом на рынке, что владелец этой фирмы всегда заботился о сотрудниках, что этой организации не впервой преодолевать трудности.
Но вопреки всем стараниям компанию, в которой работал Майкл, пришлось ликвидировать. Тем не менее он и его коллеги не остались без работы. "Нам повезло: даже при такой неблагоприятной ситуации на рынке мы быстро нашли новые места", — говорит Майкл. И многие получили работу, которая нравилась им больше прежней. "Отчасти это произошло и благодаря кризису: люди разобрались, чего они хотят, а чего не станут делать", — говорит Майкл.
Случай № 2: "Один за всех и все за одного"
Марк Лоун руководил командой из ста человек, разбросанных по всему миру. Уровень продаж в компании упал. По мнению Марка, компания, продававшая свои продукты клиентам из сферы технологий и медиа, утратила связь с потребителями и перестала понимать, что реально влияет на продажи. Когда стало ясно, что компания в беде, Марк каждому члену своей команды лично объяснил ситуацию и выяснил, кому под силу это вынести, а кому нет.
"Некоторые люди не терпят неопределенности", — говорит он. Таким сотрудникам (всего их набралось 12 человек) он помог найти другую работу.
Тем же, кто остался, он предложил увлекательную игру под названием "один за всех и все за одного". "Компании, — сказал он. — предстоит тяжелая борьба за выживание, и каждый должен сделать все, что сможет".
"Мы поставили себе задачу: доказать всем критикам, что мы сумеем спасти нашу фирму", — говорит Марк. Он формулировал сотрудникам цели, разделял сложные задания на простые элементы, отмечал каждую удачу и награждал за каждое хорошо выполненное поручение. Разговаривая с членами команды, он старался им внушить: "Все в наших силах. Ситуация сложная, однако люди могут все, если они обладают нужными навыками и стоят друг за друга".
И компания выжила — от одного своего подразделения она избавилась, зато приобрела другое. "В прошлом году мы поставили рекорд продаж. Выходит, "беспощадный режим" дает свои плоды", — подытоживает Марк.
Первое фото by www.shutterstock.com
Комментариев нет:
Отправить комментарий