Большую часть дня я обучаю руководителей, как им лучше выполнять свои управленческие роли. Один из существенных элементов этой работы — помочь начальникам выстроить хорошие отношения с ключевыми сотрудниками и другими заинтересованными лицами. Мы рассматриваем разные способы влиять, мотивировать, руководить людьми, совершенствовать их навыки — я помогаю менеджерам "вытащить" из сотрудников все лучшее.
Когда я спрашиваю, какой их стиль руководства, мои подопечные чаще всего отвечают либо:
- "Я сосредотачиваюсь на задачах и результатах",
- либо: "Я больше интересуюсь человеческой стороной дела".
Но я заметила, что кризис нарушил эти славные обычаи. Вновь вернулся командно-административный стиль управления, и компании это, похоже, приветствуют.
Впервые я наблюдала это воочию, когда позвонила немецкому гендиректору и спросила, как продвигается осуществление плана, который мы наметили во время тренинга. За три месяца до того в Лондоне она жаловалась на недостаток мотивации и отчетности в коллективе, и мы договорились, что она сосредоточится на активном слушании, коучинге, а также начнет делегировать полномочия, чтобы вдохнуть новую жизнь в команду. "Как развиваются отношения с людьми? — спросила я. — Сработал ли новый подход?".
"Он мне не понадобился, — отрезала она. — Я избавилась от тех, кто ставил палки в колеса, а остальным объяснила, что от них требуется. Все очень просто. Кризис мне только на руку, я могу действовать так, как захочу, а не возиться со сложными людьми".
Это внушает тревогу. Мы столько времени потратили на выработку стратегии, которая помогла бы этой женщине стать зрелым лидером, развивать сотрудников. Судя по отзывам, ее резкость и грубость смущала коллег, а команда попросту боялась ее и ненавидела. Эта женщина сама признала, что настала пора что-то менять, иначе ей не сделать карьеру. Но прошло всего три месяца, и она думать забыла о смягчении своего стиля. Она была счастлива: кризис позволил ей продолжать в прежнем духе.
Я все чаще наблюдаю, как кризис привел к тому, что некоторые руководители отказались от гибкости в управлении и вновь вернулись к командно-административному стилю. Это печально, поскольку для мотивации коллектива требуется совсем не это, скорее — наоборот. Разумеется, экономическая ситуация сейчас отнюдь не облегчает правильное поведение — и совсем не просто найти точное решение, особенно когда приходится сокращать штат и делать жестокий выбор.
Тем важнее, чтобы компании развивали стратегии для управления людьми в кризис, иначе им не выжить и не добиться устойчивого процветания. Хватает информации о том, что требуется от менеджера в пору рецессии, но в этих инструкциях часто недостает тонких оттенков: как удержать вовлеченность персонала на должном уровне, сохранив при этом его лояльность компании. Лояльность сотрудников, их мотивация и доверие разрушаются, если руководители в пору рецессии обращаются с людьми небрежно, как с гайками и винтиками.
Среди жалоб, которые мне доводилось слышать в компаниях, чаще всего звучит:
- их умышленно перегружают,
- грозят очередным сокращением,
- требуют работать больше за меньшие деньги,
- затыкают рты несогласным,
- скрывают важную информацию.
К сожалению, эти практики усугубляют страх, демотивацию, недостаток доверия и преданности, презрение к руководству, а качество работы снижается — и финансовый результат отнюдь не радует. Когда же кризис минует, люди начнут поспешно перебегать в другие фирмы и организации в поисках лучших условий и лучших боссов.
Так как же следует руководить людьми и провести их через кризис? Вот несколько наметок из моей собственной практики и разговоров с руководителями и специалистами компаний, где с людьми и в рецессию обращаются по-человечески.
- Пусть вас видят. Обходите коридоры и кабинеты, проводите собрания и встречи с небольшими группами.
- Будьте честны, откровенны и порядочны.
- Будьте реалистичны и даже суровы, но сохраняйте позитивный настрой и веру в будущее.
- Информируйте коллектив, даже когда конкретных новостей мало. Делитесь информацией — лично, на встречах, с помощью рассылок — о проблемах, которые стоят перед компанией и о ее результатах. Если не знаете, что происходит, так и скажите.
- Часто предоставляйте людям возможности обсуждать ситуацию и задавать напрямую вопросы.
- Станьте ролевой моделью. Выполняйте свою работу тщательно и будьте позитивны. Позитивный настрой распространится на всю команду, моральный дух укрепится, а люди станут работать, не отвлекаясь.
- Вовлекайте сотрудников во все вопросы — используйте их опыт, принимайте решения с их участием, напоминайте, что провести компанию через кризис — их общая задача.
- Мотивируйте и поощряйте своих людей похвалой, помогайте им, если они не справляются. Не критикуйте чересчур — это вернется вам бумерангом.
- Показывайте сотрудникам, как вы их цените. Вы можете награждать их похвалой, признанием, небольшими подарками, гибким графиком. Если люди почувствуют, что их ценят, вы обретет их преданность и поддержку.
- Следите за здоровьем и благополучием коллектива. Рецессия — это стресс.
- Убедитесь, что у вас хорошие программы тренинга и развития — это хорошее вложение в будущее, которое принесет дивиденды после того, как буря стихнет. Коучинг и менторство тоже развивают умение полагаться на себя и повышают самооценку, а это важные аспекты мотивации.
Это лишь краткий перечень подсказок, как укрепить команду и не допустить, чтобы в пору рецессии навыки ухудшились, а мотивация снизилась.
Автор: Джилл Коркиндейл (Gill Corkindale) - живет в Лондоне, занимается коучингом и пишет на темы глобального менеджмента и лидерства. Раньше она работала редактором в The Financial Times.
Фото из Shutterstock
Комментариев нет:
Отправить комментарий