 |
| Michael Golden |
Опыт онлайн-развития The New York Times считается одним из самых успешных на мировом медиарынке.
Вице-председатель The New York Times, Майкл Голден (Michael Golden), объединил основные принципы успеха медиа во время выступления на 11-й Ближневосточной Конференции в Дубаи, проведенной WAN-IFRA /мировая ассоциация газет и новостных изданий/.
1. Имейте готовность и возможность измениться
Это — фундаментальный элемент в трансформации. Изменения начинаются на уровне управления и должны быть внедрены сверху вниз.
Изменения должны также коснуться подхода к управлению, и компании должны быть готовыми изменить то, как они ведут бизнес для того, чтобы выжить и двигаться вперед.
2. Активно сконцентрируйте внимание на онлайн-сфере
Наша цель — стать онлайн-компанией, которая выпускает газету, а не газетной компанией, которая имеет вебсайт и мобильное приложение. Это требует фундаментальной перемены в голове; наши журналисты должны изменить фокус с печати на цифровую сферу.
Им нужно еще раз подумать: что такое материал в Сети? Материалы должны включать фотографии, видео и инфографику. Сегодня потребители ждут этого. Это то, что они хотят увидеть, то, на что они откликаются.
3. Обслуживайте читателей так, как они этого хотят и когда они этого хотят
Мы гораздо больше предпочитаем печатных подписчиков, потому что они платят нам 900 долларов в год за подписку, а наши цифровые подписчики платят от 200 до 300 долларов в год. Но мы счастливы обслуживать цифровых подписчиков любым возможным способом.
Это означает, что мы должны изменить способ, которым мы занимаемся журналистикой, для того, чтобы достучаться до людей, которые пользуются смартфонами и планшетами.
Некоторые из шагов, которые мы предприняли, чтобы способствовать этим переменам:
- переезд в новое здание в 2006 году,
- четыре модернизации самого сердца новостной редакции, чтобы лучше соответствовать цифровой работе,
- а в этом году мы запустили долговременный план по еще одной реорганизации новостной редакции.
Хорошим примером того, как мы изменились, является то, как мы рассказывали об ужасных нападениях в ноябре в Париже: у нас были репортеры на месте событий, у нас был материал в виртуальной реальности, который позволял нашим зрителям поставить себя между участниками ночного дозора прямо на площади La Republique. Это была новая форма журналистики, который мы раньше не занимались.
4. Старайтесь быть крутыми
Мы стараемся быть компанией на переднем крае и заниматься новыми вещами. Виртуальная реальность — одна из них. Эта технология позволяет вам получить полный 360-градусный обзор того, что происходит, для чего вам надо надеть специальную гарнитуру и начать проигрывать запись на вашем смартфоне, при этом можно смотреть вниз, вверх и вокруг. Но для того, чтобы получить такой опыт, вам нужно специальное устройство под названием "картонка от Google" (Google cardboard).
Мы распространили 1 миллион этих устройств вместе с воскресным тиражом. И хотя мы были далеко не первыми, кто занимается виртуальной реальностью, все внимание было приковано к нам, потому что мощь нашей системы доставки печатных изданий позволила сделать этот опыт реальностью для сотен или тысяч наших подписчиков.
То, что мы смогли доставить эти устройства читателям на дом, сделало нас крутыми на районе! Ну кто бы мог подумать, что газета в этом мире может быть чем-то новым и блистающим?
5. Используйте данные и информацию для управления вашим бизнесом
В традиционном газетном бизнесе, подумайте, что вам известно о ваших читателях: вы знаете, сколько людей купило газету, но что вам известно помимо этого? Знаете ли вы, что им нравится читать? Что им не нравится читать?
Мы разговаривали с ними, спрашивали их, но у людей есть одна забавная черта, они не умеют докладывать о своем поведении.
Поэтому мы отредактировали полученную информацию, основываясь на инстинкте и интуиции, и мы славно потрудились! Но в цифровой сфере мы знаем все: какие истории люди читают, какие истории они не читают, на каких устройствах они их читают, в какое время дня они читают и какую их часть они читают.
Эта информация может использоваться для персонализации опыта на смартфоне, планшете или в сети. Это то, чего люди ждут. Все заходят в Фейсбук и видят свою домашнюю страницу, все идут на Амазон и видят свою домашнюю страницу, но все, кто заходят на страницу NY Times видят одну и ту же страницу.
Мы можем так делать, потому что мы знаем наши данные, и знаем как ими пользоваться.
6. Трансформируйте опыт использования продукта так, чтобы он стал ключевой частою обычной жизни людей
Один редактор однажды сказал мне: "Нашим читателям надо принимать 100 решений в день, а мы не помогаем почти ни с одним из этих решений". Поэтому The NY Times сегодня запустило проект NYT Cooking, у которого 6 миллионов пользователей, и это количество доходит до 10 миллионов, у нас 17 000 рецептов с красивыми иллюстрациями в цифровой форме, потому что все наши читатели едят каждый день, и мы верим, что у нас то положение, которое заставляет нас играть роль в принятии решений относительно еды.
Мы также разрабатываем продукт, называющийся "Посмотреть" (Watching), потому что у всех наших читателей есть телевизоры и компьютеры, и они ходят в кино, они хотят развлекаться, и сейчас есть столько разнообразных развлечений, им мы верим, что мы можем помочь им найти то, что им хочется, где им хочется и когда им хочется.
Также мы разрабатываем продукт под названием "Здорово" (Well), посвященный здоровью и здоровому образу жизни. Так что мы хотим стать большей частью жизни читателей и создавать больше причин, по которым они бы приходили к нам и больше причин платить нам деньги и быть нашими подписчиками.
7. Обслуживайте рекламодателей так же, как вы обслуживаете читателей
Мы стремимся обслуживать наших рекламодателей с помощью того же инновационного сторителлинга, которым мы обслуживаем наших читателей. Фундаментальная проблема с цифровой рекламой в том, что это нестабильная среда, она меняется очень быстро: всплывающие окна почти исчезли, баннеры на экранах сейчас в США не в моде. Что сейчас горячо и ново – это нативная реклама.
В 2014 мы разработали студию T Brand Studio, которая создает истории для рекламодателей. Рекламодатель хочет рассказывать истории о своем продукте точно так же, как журналист хочет рассказывать истории о событиях в мире. Мы даем им такую возможность, и они горячо заинтересованы в такой работе. Это помогает нам соответствовать времени.
На конец 2015 мы запустили 120 кампаний для 70 рекламодателей с помощью этого подразделения, и мы видим, как кривая бизнеса растет с 40 млн. долларов в прошлом году до 80 млн. долларов и больше в этом году.
8. Будьте неутомимы
Это — трудный процесс, но, как я говорил, мы его закончили, мы очень усердно работаем на этим, и мы заново определили отношения между новостной редакцией и бизнес-частью, чтобы гарантировать, что наши коммерческие интересы не будут влиять на нашу журналистику.
Но сейчас часть, относящаяся к бизнесу, новостная часть, продукт, технология, маркетинг и реклама должны работать вместе без проблем, чтобы получались цифровые продукты и продолжался успех, который у нас есть.
Оригинал: Ola Kseroof, "8 principles that transformed The New York Times"
Комментариев нет:
Отправить комментарий