 |
| John Geraci |
С 2013 по 2015 год я работал в The New York Times. Перед командой, которую я возглавлял, стояла задача — разработать, запустить и довести до ума новый, нацеленный на прибыль продукт, способствующий росту доходов компании, которые (впрочем, как и доходы большинства печатных изданий в мире) таяли под напором новых технологий.
В течение этих двух лет я был свидетелем и участником целенаправленных усилий, которые прикладывало издательство, чтобы совладать с вызовами XXI века и найти новые (быть может, впервые в своей истории), а главное — инновационные пути развития бизнеса. Мне, человеку, который большую часть своей жизни занимался стартапами, эта затея казалась сколь масштабной, столь и безумной.
И закончилась она оглушительным провалом. К концу моего двухлетнего пребывания два из трех новых продуктов, призванных повысить прибыльность компании, стали бесплатными предложениями, направленными на привлечение читателей, а третий проект и вовсе закрыли. Выпускать новые продукты издательство не планировало.
Однако сам этот опыт не был таким уж напрасным. Эти три продукта являются частью более важной истории — о том, как одна компания отчаянно пыталась нащупать "ингредиенты", которые бы помогли ей стать по-настоящему новаторской.
Когда я работал в The New York Times первый год, редакция занималась активным поиском людей с деловой хваткой. В общем-то именно по этой причине я и был приглашен в проект. Нанимая людей, которым доводилось организовывать свой бизнес, The New York Times стремилась привнести в свою повседневную деятельность дух здорового предпринимательства. В тот год было много разговоров о бизнес-культуре, различных подходах и теории бережливого стартапа.
На второй год, когда стало до боли очевидно, что новым продуктам не удастся достигнуть поставленных целей, The New York Times прибегла к стратегии, нацеленной на рост. Мы создали специальный совет для оценки новых инициатив, где пытались применять венчурные принципы работы. На этих совещаниях любили обсуждать такие вещи, как оценки возможностей, анализ рисков и тому подобное.
В этой истории нет ничего необычного. Похожие процессы в то время шли во многих крупных предприятиях, когда сначала было необходимо привлекать людей с предпринимательским складом ума, а затем остро вставал вопрос о руководителях, способных мыслить как венчурные инвесторы. И несмотря на то что The New York Times, на мой взгляд, не сумела добиться больших успехов ни по первому, ни по второму вопросу, по крайней мере, эти управленцы прекрасно осознавали их важность и работали над их решением.
Впрочем, существует и третий элемент, в котором столь остро нуждается как The New York Times, так и весь остальной корпоративный мир — научиться воспринимать бизнес как экосистему.
Большинство крупных организаций напоминают живые организмы. У них есть отчетливые формы, системы привлечения ресурсов и избавления от излишков и "внутренние органы". Они похожи на гигантское животное: голова, глаза, рот, живот. Так мы их воспринимаем на интуитивном уровне, потому что именно так нас учили о них думать. И данный подход был весьма эффективным и действенным на всем протяжении XX века, поскольку перемены происходили относительно медленно (по сравнению с нынешней ситуацией).
The New York Times — идеальный пример подобной организации-организма. Сотрудники компании редко выходят из офиса, чтобы пообедать или с кем-либо встретиться. Когда вы там работаете, вся ваша сеть общения находится внутри одного здания. Здесь случаются все события, происходит обмен ценной информацией, здесь ведутся все бои и одерживаются все победы. Когда редакция, служба новостей или команда выходного дня находят решение, то это становится решением всего издания.
Разумеется, в компании есть системы привлечения информационных ресурсов, однако, как и в живых организмах, это отдельные органы: рот, нос, ухо. Команда по разработке и внедрению стратегии находит выгодные партнерства и в дальнейшем ими занимается, забирает из внешней среды необходимые для выживания ресурсы и распределяет их по всему остальному "организму".
Это — модель организаций, в которых трудились наши родители. И в те времена она себя оправдывала.
Но в современном мире она перестает работать. Компании с подобной структурой слишком медлительны и не успевают адаптироваться к окружающей среде. Мир вокруг них меняется и эволюционирует, а они погрязли в своем морально устаревшем мышлении, закостенелых проблемах, а также в своих неудачных попытках их решить.
Экосистемы же, напротив, не имеют границ, способны бесконечно расти, впитывать в себя новые ресурсы, адаптироваться, реагировать и видоизменяться. Они не получают новые элементы путем их переваривания, а, скорее, впитывают в себя компоненты, которые находятся на границах их сети. И когда это происходит, то образуется новая ценность для экосистемы в целом.
Организации, которые пользуются подобными стратегиями, обладают тем, что я называю экосистемным мышлением. Оно присутствует во всех стартапах и отсутствует почти во всех традиционных крупных компаниях. В его основе лежит понимание того, что организация представляет собой не огороженную от остального мира замкнутую систему, а, напротив, является частью большой экосистемы. И решение ваших ключевых проблем находится не внутри вашего здания, а где-то снаружи — и, чтобы достичь процветания, вам необходимо их отыскать и научиться их внедрять.
Венчурная компания Andreessen Horowitz — замечательный пример организации, которая обладает экосистемным мышлением и успешно его применяет.
Кроме тех немногих специалистов, которые заняты исключительно предприятиями, входящими в венчурный портфель, все остальные наблюдают за тем, что происходит снаружи — за стенами организации.
Маркетологи, продвигающие свою фирму на рынке, директора, прорабатывающие сделки, начальники кадровых отделов, которые осуществляют прием на работу — так работает типичное сознание "компании-организма". Вместо всего этого здесь строят взаимоотношения.
Управляющие директора раскрывают двери перед корпорациями для портфельных компаний, участвующих в экосистеме. Через эти двери ежемесячно проходят сотни стартапов. Вся фирма работает как серия входящих и исходящих данных — проницаемых мембран, связывающих ее с окружающим миром. Как заметил в разговоре со мной Джефф Стамп, один из партнеров компании: "Если в нашей сети пропала булавка, мы хотим все о ней знать".
При этом в организации измеряют ценность такого рода деятельности и ожидают от нее реальной отдачи. Оцениваются эффективность, продуктивность, качество сети, а также качество входящих и исходящих данных. Они не просто занимаются сетевым строительством, но постоянно задают себе вопрос: "Работает ли наша сеть?".
Когда вы видите такие предприятия, вы осознаете, какие результаты принесет подобная сетевая активность: сколько новых идей, партнерств и совместных проектов родится в этой среде. Затем вы вновь обращаете свой взор на крупные компании с их "предприимчивыми" сотрудниками и руководителями, нацеленными на рост, и вам становится ясно, почему таким организациям, как The New York Times, не удается добиться прогресса. Такие структуры — как медведь, увязший в болоте. Вокруг них кипит жизнь, которая эволюционирует и преображается, а они сидят в своем болоте и оттуда пытаются до всего дотянуться своей лапой.
Что же делать компаниям, которые набрали в свой штат сотрудников с деловой хваткой, пригласили руководителей, мыслящих как венчурные капиталисты, но почему-то не в состоянии выбраться из ямы, приступить к инновациям и начать расти, не отставая от конкурентов?
Откройте двери. Дайте свету проникнуть внутрь. Выйдите из здания. Взаимодействуйте. Причем все, а не только команда по стратегии и гендиректор. Вы не найдете новых ценностей внутри, все они — снаружи, на краях ваших сетей.
Примите это как данность и растите.
Автор: Джон Герачи (John Geraci) - предприниматель сообщества Parliament. Один из основателей и бывший руководитель отдела продукции Outside.in (компания продана в 2011 году). Занимал должность директора по новым продуктам в The New York Times.
Комментариев нет:
Отправить комментарий