Что заставляет человека чувствовать себя счастливым на работе

Как сотруднику создать хороший настрой на рабочем месте? Не советовать другим быть столь положительными.

Идея создать позитивную рабочую атмосферу выглядит как весьма благородное стремление со стороны и работодателей, и сотрудников компании. По крайней мере трудно себе представить, чтобы кто-либо хотел работать в атмосфере негативной или пусть даже чуть утомленной. Между тем Национальный совет по трудовым отношениям в конце апреля принял решение против T-Mobile, действовавшей именно в этом ключе: оказалось, что эта телекоммуникационная компания нарушила закон, включив в должностные инструкции условие, требующее от сотрудников "создавать позитивную рабочую атмосферу таким образом, чтобы это способствовало эффективным производственным отношениям". 

Конечно, это было прекрасное с виду законное основание для такой, казалось бы, странной реакции. Решение стало кульминацией в серии обвинений, поступавших в адрес компании на протяжении нескольких лет, в течение которых Нацсовет отменил многие правила T-Mobile, не устраивавшие профсоюз, а также затруднявшие применение иных, более мягких мер по обсуждению поведения на рабочем месте. 

Совет счел "двусмысленной и неопределенной" саму формулировку "позитивная рабочая атмосфера", содержавшуюся в должностной инструкции, чего, по мнению Совета, оказывалось достаточно для ограничения прав сотрудников на свободу слова и собраний – прав, гарантированных законом о трудовых отношениях. Поскольку понятие "позитивная рабочая атмосфера" никогда не было точно определено, работники могли ошибочно принять это за невозможность бурного проявления чувств, понимая это как "потенциально спорный, но защищенный вид коммуникации на рабочем месте", как это обозначено в решении Нацсовета, – чтобы таким образом избежать наказания. 

Закон есть закон, но если вы возьмете на себя подобные полномочия по созданию рабочей атмосферы и попробуете это как-либо интеллектуально осмыслить – хотя бы и с помощью социологии, – могли ли бы вы рассчитывать на какой-то иной результат? Если мы согласны с тем, что благожелательная атмосфера – цель, достойная во всех отношениях, мы точно так же должны будем согласиться и с теми же в точности методами для ее достижения. 

Практика со всей очевидностью показывает нам, что люди преуспевают именно в благожелательной и гармоничной обстановке: 

• они чувствуют себя счастливыми и удовлетворенными; 
• они мотивированы, оптимистичны, ставят перед собой более сложные задачи и работают куда энергичнее; 
• они творчески продуктивны; 
• они меньше "выгорают" и гораздо больше склонны сосредоточиться на общем деле компании либо проекта. 

Но можете ли вы на самом деле обеспечить хороший настрой с помощью инструкции? 

"Это звучит заманчиво. Это похоже на то, что вы действительно создаете цивилизованное рабочее место, – сказала Алисия Гренди, психолог из Университета штата Пенсильвания, занимающаяся вопросами взаимодействия эмоций и труда, отвечая на мой вопрос насчет инструкций по созданию атмосферы, подобных условию, выставлявшемуся компанией T-Mobile. Но Гренди считает, что невероятно сложно создать позитивный настрой высочайшим указом и получить действительно позитивный результат. 

"Когда что-либо ощущается как принужденное или управляемое извне, это не получится так же хорошо, как в случае, когда оно идет изнутри, – уверена она. – Парадокс в том, что, когда вы пытаетесь заставить людей сделать что-то хорошее, у вас это не получается. Как только вы требуете этого, это становится ложью и принуждением". Вместо этого вы лишь настраиваете всех против себя. "Вас попросту начинают воспринимать как Большого Брата". 

Переживания о том, нарушаете вы или нет правила хорошего тона и беспрестанное анализирование себя на предмет ошибок не приведут ваш рассудок ни к чему хорошему. Более чем 20 лет исследований показывают, что подавление мыслей либо попытка по той или иной причине подавить ваши изначальные побуждения может привести лишь к умственному переутомлению, затронув и другие виды вашего мышления – память, самоконтроль, способность к решению поставленных задач, мотивацию и восприятие. Когда мы начинаем настойчиво наблюдать сами себя, нашей душевной энергии перестает хватать на иные вещи. 

Результатом становится не только не слишком позитивная рабочая атмосфера, но и сотрудники, чья продуктивность, прямо скажем, оставляет желать лучшего. Иначе говоря, это становится плохим предприятием. 

Рисунок 

Рена МакДоналда 

Подобные поведенческие ограничения вполне способны затруднить мышление и лишить нас инициативы и какого-либо движения. В 2004 г. психологи Меонг-Гу Сео, Лиза Фельдман Барретт и Джин Бартунек предположили существование связи между эмоциональным опытом сотрудников на рабочем месте и их окончательными уровнями мотивации. 

В соответствии с предложенной ими моделью, наши чувства влияют на поведение через выбор между тем, что они назвали "производительностью" (т. е. насколько часто вы способны видеть хороший результат, если его достижение сопряжено с риском), и, с другой стороны, с "защитой" (когда вы настолько сосредоточены на страхе негативных последствий какого-либо действия, что заранее отказываетесь от любых преимуществ, которые можете получить в процессе). Их концепция близка к тому, что психолог из Колумбийского университета Тори Хиггинс называет продвижением и предупреждением – а именно стремление работать во имя чего-либо против направления энергии на страх перед чем-то еще. Когда мы постоянно думаем о своем поведении, мы стремимся быть на страже и защищаться. Т.е. скорее стремимся предупредить, чем продвинуться. 

При этом Алисия Гренди утверждает, что еще более существенным является чувство отсутствия самоидентификации, провоцирующее возникновение эмоциональных проявлений. В ее собственном исследовании она обнаружила, что "надевание" на работе эмоциональной маски – сводящей вас к определенному образу, необязательно говорящему что-либо о том, что вы чувствуете и кем являетесь на самом деле – лишает вас той энергии, которая сможет вновь наполнить вас лишь в том случае, если у вас появится возможность быть собой. 

"Вы должны иметь возможность существовать в реальности, – убеждала она меня. – Если мы ожидаем от людей, что они будут очень счастливы и позитивны к людям, от которых вы ожидали получить ответный позитив в качестве части вашей работы" – т. е. улыбаться и приветливо обращаться с клиентами и покупателями, – "если вы не можете зайти с другой стороны и стать реальным человеком в общении с вашими коллегами – значит, вы лишь увеличиваете эмоциональную нагрузку и получаете настоящую проблему в вашей собственной голове". 

Каждый хочет иметь цивилизованное рабочее место, но требование от ваших сотрудников быть благожелательными способно превратить ситуацию в прямо противоположную. И это особенно вероятно, когда подобное требование выражается в такой откровенной и недвусмысленной форме, как это было с T-Mobile. В прошлом году группа ученых решила проверить, действуют ли какие-либо правила, ориентированные на управление чувствами, в таком рабочем месте, которое можно было бы назвать по-настоящему успешным. 

Для ответа на этот вопрос они отобрали 382 работника из множества супермаркетов, в отношении которых оценивалась степень ясности правил, управляющих их эмоциональным поведением на работе: 

• с одной стороны это были смутные и двусмысленные представления наподобие "будь позитивен" без каких-либо оттенков; 
• на другом же полюсе были однозначные правила, предписывающие, когда им следует улыбаться, что говорить и т. д. 

После этого ученые выяснили, насколько мотивированными были эти работники и как на них реагировали покупатели. 

В результате они обнаружили П-образное соотношение между ясностью правил и эффективностью: правила имели равно демотивирующий эффект и тогда, когда были слишком расплывчаты, и в случае их чрезмерной буквальности. (Покупателей также разочаровывали обе эти категории работников, опыт которых они склонны были оценивать наиболее низко.) И наоборот, самый лучший эффект правила показали в своей умеренной части, т. е. когда они имели некоторую определенность, но вместе с тем подразумевали свободу в их исполнении. 

Второе исследование, проведенное с 175 продавцами, обнаружило подобное же соотношение с числом продаж: продажи были выше в случае умеренных правил, в то время как при наличии слишком неясных либо слишком подробных правил продажи падали. Но самый большой уровень эффективности продемонстрировали те испытуемые, которые имели умеренные правила в сочетании с высокой степенью независимости, и их реакция сводилась к одному утверждению: "Моя работа позволяет мне самостоятельно выбирать, как именно я буду выполнять свои обязанности". Иными словами, люди хотят контролировать свои чувства. Они предпочитают, чтобы к ним относились с уважением и предоставляли им возможность самим определять, как действовать; и именно такая независимость и способствует возникновению эмоциональной позитивности. 

Алисия Гренди предполагает, что мы все по-прежнему в чем-то остаемся маленькими детьми: скажи девочке прямо, что делать, а что нет, и она ни за что не согласится на это. А позволишь ей придумать это самой, ограничив это определенными рамками, – и она будет счастлива. 

Итак, выходит, что вынуждение ко всеобщему позитиву лишь создает проблемы – как в сфере психологической мотивации, так и в царстве закона. Вопрос о том, как поддержать позитив на рабочем месте, порождает другую проблему – способность сдерживать свободу самовыражения. Думая о "благожелательной" атмосфере, вы рискуете вложить в нее ваши собственные представления и поставить на место любого, кто не соответствует вашему сюиминутному представлению о позитивном. В случае с T-Mobile принуждение к благожелательной атмосфере могло стать способом предотвращения вполне определенных видов слов и поступков, а именно – всего критически настроенного к работодателю либо пытающегося отстоять права работника. Подобная динамика наблюдается и за пределами производства. В последние годы мы можем видеть именно такую тенденцию предписывания того, что можно говорить или нет, с целью отстоять субъективную идею того, как это может повлиять на чувства другого. 

Особенно часто это происходит в университетах в форме микроагрессии, срыва и т. п. В некоторых случаях целью контроля высказываний может быть рациональное стремление защитить членов сообщества, но в остальном страх совершить проступок способен вызвать тревогу и даже стать вариантом цензуры. Случай с благожелательной атмосферой в T-Mobile по сути является лишь взрослым вариантом "безопасного места" – безопасного лишь для создавших его, но отнюдь не для людей с иными взглядами. 

Что ж, теперь правило само по себе дает нам повод для искреннего позитива – после того как Национальный совет по трудовым отношениям вынес решение против T-Mobile. И лишь одно может здесь нас обнадежить – позитивно и вполне оптимистично обнадежить: что это решение предвещает более широкое понимание скрытой в глубине истины – мы все достойны благожелательной атмосферы, но что любая, даже самая отъявленная благожелательность будет под угрозой, пока мы пытаемся насадить ее – вместо того, чтобы вырастить, например. 

Автор: Мария Конникова (Maria Konnikova)

Оригинал: The New Yorker "What makes people feel upbeat at work"

Перевод: https://theidealist.ru/upbeat/