Олег Бериев: В эпоху digital меняется сама стратегия построения бренда

Олег Бериев из брендингового агентства Mildberry рассказывает, как изменились подходы к построению сильного бренда в постиндустриальную цифровую эпоху.

Китайский синдром

О том, как меняются стратегии в эпоху digital, мы всерьёз задумались два года назад, когда разрабатывали стратегию бренда в Китае. Безумная стоимость традиционных способов продвижения, когда национальная рекламная кампания обходится в 50, а то и 100 миллионов долларов, и очень жёсткая конкуренция вынудили нас внимательнее изучить digital.

В поисках конкурентного преимущества мы перестроили маркетинг и переосмыслили модели бизнеса. Нам нужны были технологические решения, которые помогли бы не столько обслуживать, сколько преобразовать процессы для совершенно иной модели взаимодействия с потребителями.

В Китае мы переосмыслили всё, во что верили. Он поставил нас перед фактом: либо долго думать и в результате всё потерять, либо принять правила игры, осознать потенциал технологий и двигаться очень быстро.

Действовать в постоянно изменяемых условиях и создавать привлекательное товары и бренды для потребителей, у которых нет ни времени, ни желания с вами взаимодействовать, — это главный вызов и именно то, чему должны учиться все компании.

Потребительский опыт важнее уникальных свойств товара

Digital навсегда изменил модели потребления продуктов. Покупая дрель, потребитель покупает не только её, но и понятный интерфейс онлайн-заказа дрели, быструю доставку, разговор с доброжелательным консультантом, полезные советы после покупки и, конечно, отверстие в стене.

Тем не менее большинство компаний продолжает инвестировать в качества и свойства товаров, усложняя их. Но потребитель уже не в состоянии понять и принять слишком сложные предложения: он не видит в них ценности. Мы живём в мире, где возможности совершенствовать продукт или создавать в нём конкурентные преимущества исчерпаны.

Сегодня бренды должны фокусироваться на формировании потребительского опыта, а не на усложнении свойств и качеств товаров. Формирование уникального потребительского опыта на всём потребительском цикле — приоритетная задача

Выглядит пугающе. Непонятно, как этот опыт формировать, да и как это возможно без увеличения затрат и, соответственно, удорожания товаров.

Давайте представим, что мы отказываемся от менее важных качеств и характеристик товара и фокусируемся на действительно значимых для потребителей ценностях. Так мы экономим, а высвободившиеся средства инвестируем в позитивный потребительский опыт.

Возможно, не стоит ориентироваться на "стандарты отрасли" — необходимо сосредоточиться только на том, что на самом деле важно для клиента. В результате потребитель получит продукт или услугу лучшего качества по той же или даже более низкой цене.

Хороший пример — банк "Тинькофф". Банк решил, что людям нужны не банковские отделения, а качественные и удобные финансовые услуги.

Банк отказался от офисов и сосредоточился на важных клиентам продуктах и услугах.

Эффективность их бизнес-модели доказывают финансовые показатели: чистая прибыль в первом полугодии 2016 года составила 3,25 млрд рублей при 5 млн клиентов. Для сравнения: "Хоум Кредит Банк" с почти такими же объёмами активов в первом полугодии 2016 года получил 1,7 млрд при 16,8 млн клиентов.

Возможно, пример не очень работает с товарами массового потребления, ведь банковский сервис предполагает продолженное и многогранное взаимодействие с потребителем, в то время как маркетинг товаров другой. Поэтому формирование уникального потребительского опыта достигается другим способом.

Приняв решение инвестировать в уникальный потребительский опыт, первый вывод к которому вы придёте — вам необходимо преобразовывать существующую бизнес-модель. Потому что она заточена под свойства товара.

Успешный пример на рынке товаров массового потребления — компания Dollar Shave Club. Они создали новую бизнес-модель, став сервисом доставки наборов для бритья. В набор за $6 входят бритва с 4 лезвиями и 4 сменных картриджа. Причём новые картриджи по подписке приходят каждый месяц. Для сравнения: Gillette MACH3® TURBO c 3 лезвиями и 5 сменными картриджами стоит $27,88 в обычных магазинах. Что бы вы выбрали? К слову, в 2016 году компания Unilever приобрела Dollar Shave Club за 1 млрд долларов.

Высокие качество и свойства товара — у всех производителей приблизительно одинаковые.

Поэтому бренды смещают акцент с продуктов на услуги. 

Теперь опыт взаимодействия с продуктом неотделим от самого продукта.

Открытые и гибкие

Преобразования — красивая идея, которую сложно реализовать. Операционный менеджмент не ориентирован на преобразования — он ориентирован на поддержание и оптимизацию текущих процессов, он часть этих процессов.

Для воплощения современных концепций нужно менять корпоративную структуру и формировать кросс-функциональные команды. Команды, способные наблюдать, анализировать, разрабатывать и действовать в широком диапазоне задач. Это совсем другой тип организации компании, в большей степени матричная структура, с проектными группами и agile-подходом.

Это команды с новым мышлением. Основа такого подхода — открытость и гибкость. Это то, что нужно современному потребителю. Именно такие команды в силах реализовать и создавать бизнесы будущего.

Пример такого открытого бизнес-подхода — бренд одежды Everlane с девизом Radical Transparency. Бренд выстраивает отношения с аудиторией на честности и доверии: потребитель Everlane имеет право знать, где была произведена его одежда и какова её реальная стоимость. В России подобную модель коммуникаций развивает бренд BStatement.

У Everlane нет офлайн-магазинов — аренда и найм персонала могли повысили бы стоимость продуктов, не добавив потребительской ценности: поколение Z всё равно уже не считает онлайн неполноценной заменой офлайну.

Персонализация

Важная часть современных стратегий — персонализация. В перенасыщенном информацией и технологиями мире у потребителей появилась потребность, а у производителей — возможность персонализированного подхода.

Американский сервис Winc, клуб ценителей вина с онлайн-подпиской, предлагает потребителям онлайн-подписку на индивидуальные посылки с винами, формирующиеся на основе личных вкусовых предпочтений, количество бутылок в коробке также регулируется. Помимо персонализации, Winc создает дополнительные точки контакта: вместе с вином потребитель получает подробные инструкции по дегустации и рецепты блюд, подходящие именно этому вину.

Особенность бизнес-модели Winc в том, что компания сокращает количество посредников в цепочке продаж, благодаря чему цена вина Winc приближается к себестоимости. Показательна эффективность онлайн-бизнеса Winc: бюджет на запуск стартапа в 2012 году составил $500 тысяч, и уже в первые три месяца работы на сайте было зарегистрировано 11 тысяч уникальных посетителей — и это при том, что штат Winc на тот момент состоял всего из 10 сотрудников. Уже в 2013 году компания получила от инвесторов $3,1 млн, а в 2016 — $17,5 млн.

Омниканальность

Компании-новаторы создают новые рынки за счёт инновационных бизнес-моделей, а самые прогрессивные из них сочетают сразу несколько таких моделей, которые делают потребительский опыт максимально целостным и позитивным.

Онлайн- и офлайн-коммуникации бренда уже не являются независимыми друг от друга. Пользователь привыкает к так называемому "бесшовному" опыту, именно поэтому активно развиваются экосистемы сервисов, создающие этот "бесшовный" потребительский опыт не только при перемещении из онлайна в офлайн, но и при переходе с одного устройства на другое. При этом все данные, зафиксированные в офлайн-формате, доступны в онлайне, и наоборот.

Пример такой бизнес-модели — медицинская платформа Philips Healthcare.

Приложение получает персональные данные не только с трекеров и электронных медицинских устройств, но и из обследований и данных от лечащего врача.

Откуда берутся идеи

Главный источник бизнес-идей — анализ потребительского поведения. Постоянные изменения, возросший темп жизни и цифровые технологии меняют модели потребления.

Потребитель спешить жить. Компании не успевают за ним, и на помощь приходят технологии. Искусственный интеллект уже заменяет человека в ряде ситуаций, самообучающиеся боты с удовольствием берут на себя часть оперативной коммуникации, а программные продукты прогнозируют поведение потребителей и его будущие предпочтения.

Эти преобразования способствовали появлению Netflix, который перевернул рынок производства и доставки видеоконтента.

Право владения

Ещё один фактор: потребители становятся всё более мобильными, в связи с чем владение чем-либо воспринимается как нечто обременительное и отнимающее ресурсы: деньги, время, внимание. В результате постоянное владение заменяется временным. Так появились компании, использующие модель "экономики совместного доступа", например, AirBnB.

Сервисные платформы типа AirBnB или Uber — примеры ещё одной бизнес-модели: они не владеют активами, не производят товары и услуги. Они создают инфраструктуру, объединяющую людей, чтобы те оказывали друг другу услуги. Каждый пользователь или участник этих платформ одновременно играет несколько ролей, а владельцы платформы поддерживают инфраструктуру и создают дополнительные сервисы, расширяющие возможности взаимодействия для участников.

Универсального рецепта нет

Важно понимать, что инновационная бизнес-модель — это конструктор из множества составляющих, поэтому универсальных рецептов успеха здесь нет. Тем более для российского рынка — у нас стратегию инновации пока применяют лишь единицы. Как правило, это молодые компании. Но именно о них, а не о неповоротливых гигантах сегодня говорит бизнес-сообщество. Размер бизнеса и даже его локация при этом теряют значение — сегодня шанс оставить конкурентов позади есть у каждого, кто готов меняться, чтобы дать больше своему потребителю.

Сцылко: http://www.cossa.ru/234/157796/