Быть руководителем в Google — совсем не то же самое, что быть руководителем где-то еще. Потому что компания все решения принимает путем общего согласования, поясняет Ким Скотт (Kim Scott), автор бестселлера "Радикальная откровенность" ("Radical Candor: Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity"). Скотт какое-то время руководила в Google проектами AdSense и YouTube. Сегодня компания идет на экстремальные меры, только бы не допустить, чтобы кто-то из работников рассказал о том, что происходит внутри. Но на недавнем саммите Qualtrics Insight Скотт поделилась, каково это — быть начальником в Google.
"По сути, Google лишает менеджеров большинства полномочий и контролирующих функций, которыми они обладают в других компаниях, — объясняет она. — Если ты менеджер в Google, ты не можешь единолично решать, кого принять на работу. И не можешь единолично решать, кого уволить. Ты не решаешь, как оценить заслуги людей, в зависимости от чего они получают бонусы".
Как же принимаются эти решения? По словам Скотт, с помощью "пакетов".
"Группа людей проводит интервью с кандидатом и составляет "пакет" — итоги собеседования, а также формулирует свое мнение, нужно ли нанимать этого человека", — говорит она. В этой группе интервьюеров может быть будущий руководитель потенциального кандидата, его коллеги или подчиненные. Самой Скотт приходилось проходить собеседование у нескольких будущих прямых подчиненных, прежде чем Google наняла ее.
Когда все собеседования закончены, пакеты отправляются в комитет по найму. "Менеджеры не решают, нанимать ли человека или нет, — говорит Скотт. — Они могут, образно говоря, принять участие в торгах, чтобы получить человека в свою команду, но тот, кого нанимают, может выбрать другую".
Кроме того, менеджер не должен препятствовать тому, чтобы подчиненный переходил на другую работу в Google. Именно это произошло со Скотт. "Когда я пришла в Google, у меня в подчинении было пять человек, — говорит она. — В первую же неделю трое из них прешли на другую работу в компании".
Руководитель даже не обладает особыми полномочиями, чтобы повысить кого-то из сотрудников.
"Это особенно интересно в сфере разработки, — отмечает Скотт. — Сотрудник поднимает руку и говорит: "Я готов к повышению". Руководитель может это одобрить, но даже если он скажет: "Я думаю, вы не готовы", сотрудник может начать собирать пакет документов на повышение. Без одобрения руководителя это сделать сложнее, но все равно возможно".
Или, если менеджер одобряет повышение, он или она может помочь подчиненному подготовить пакет, содействуя в сборе рекомендаций от других. В концовке этого процесса формируется пакет документов на повышение. "Он отправляется в комитет, который и решает, да или нет, — говорит Скотт. — Руководитель претендента не входит в этот комитет".
Все это может звучать довольно сложно, но очень хорошо работает в Google, говорит Скотт. Например, благодаря пакету для повышения, "очень мало необоснованных повышений".
Это также делает лучше рабочие взаимоотношения внутри компании. "Чтобы быть эффективным менеджером, у вас должны быть хорошие взаимоотношения, — отмечает Скотт. — То, что у менеджеров нет права на единоличные решения, улучшает взаимоотношения. Нет ничего хуже для отношений, чем дисбаланс власти".
Подойдет ли такой подход любой компании и любой группе работников? Возможно, нет. Но любому руководителю есть, что почерпнуть из него. Чем больше решений принимается путем консенсуса, тем лучше будут взаимоотношения, а культура — более направленной на сотрудничество.
Автор: Минда Цейтлин (Minda Zetlin), соавтор книги "The Geek Gap" ("Ловушка гиков")
Комментариев нет:
Отправить комментарий